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详细内容

质量办理的三大规律、五大东西、七小气法和八大留意

一、三大规律

第一大规律

办理决议计划重数据,信息泉源要真实

质量信息的紧张度不在于他统计办法能否先辈,也不在于他剖析的能否到位,而在于信息的泉源能否牢靠,假如泉源不真实,质量信息陈诉做得再美丽,又有什么用?

如某些企业外部质量目标一起向好,而市场赞扬率一起向差,其最大的缘故原由,大概便是信息泉源的不真实。

以是质量信息真实性是第一大规律,应设置一条红线,谁碰谁去世!

 

第二大规律

质量非常速反应,实时处置丧失低

一样平常企业均制定了非常反应制度和非常反应的目标,但一些下层质量办理图省事,对一些不良超标不以为然。

他们或以为这是个案,存幸运心思持续消费,或为不影响产量而自行剖析办理,后果判别错误贻误机遇,形成批量性返工(重工)或赞扬,变成严重质量变乱。


第三大规律

质量退让须评价,市场危害非儿戏

一样平常的查验实验中,每每会发明一些分歧格,而某些分歧格临时又无法办理,出货又急。

一些质量办理职员每每凭履历、依运气,拍拍脑壳就利用了下级付与的退让权限,后果每每是你的临时英气,给企业带来巨额的经济和信誉的双重丧失。


二、五大东西


1. APQP(Advanced Product Quality Planning)

即产品格量先期筹划,是一种布局化的办法,用来确定和订定确保某产品使主顾得意所需的步调。

产品格量筹划的目的是促进与所触及的每一团体的联系,以确保所要求的步调定时完成。

无效的产品格量筹划依赖于公司高层办理者对高兴到达使主顾得意这一主旨的答应

产品格量筹划好处如下:

◆ 引导资源,使主顾得意;

◆ 促进对所需变动的晚期辨认;

◆ 制止早期变动;

◆ 以最低的本钱实时提供优质产品。


2. SPC(Statistical Process Control)

即统计历程控制,次要是指使用统计剖析技能对消费历程举行适时监控,迷信区分出消费历程中产品格量的随机动摇与非常动摇;

从而对消费历程的非常趋向提出预警,以便消费办理职员实时接纳步伐,消弭非常,规复历程的波动从而到达进步和控制质量的目标。


SPC十分实用于反复性的消费历程,它可以协助构造对历程作出牢靠的评价,确定历程的统计控制界线判别历程能否失控和历程能否有才能;

为历程提供一个晚期报警体系,实时监控历程的状况,以避免废品的发生,增加对惯例查验的依赖性,定时以察看以及体系的丈量办法替换少量检测和验证事情。

(1)SPC实行意义:

◆ 低落本钱

◆ 低落不良率,增加返工和糜费

◆ 进步休息消费率

◆ 提供中心竞争力

◆ 博得普遍客户

(2)实行SPC两个阶段

◆ 剖析阶段:运用控制图、直方图、历程才能剖析等使历程处于统计稳态,使历程才能充足。

◆ 监控阶段:运用控制图等监控历程 

(3)SPC的发生:

产业反动当前,随着消费力的进一步开展,大范围消费的构成,怎样控制大批量产品格量成为一个突出题目,单纯依托过后查验的质量控制办法已不克不及顺应事先经济开展的要求,必需改良质量办理方法。于是,英、美等国开端动手研讨用统计办法取代过后查验的质量控制办法。

1924年,美国的休哈特博士提出将3Sigma原理运用于消费历程当中,并宣布了闻名的“控制图法”,对历程变量举行控制,为统计质量办理奠基了实际和办法底子。

(4)SPC的作用:

1、确保制程继续波动、可展望。

2、进步产品格量、消费才能、低落本钱。

3、为制程剖析提供根据。

4、区分变差的特别缘故原由和平凡缘故原由,作为接纳部分步伐或对体系接纳步伐的指南。

3. FMEA(Potential Failure Mode and Effects Analysis)

即潜伏的生效形式及结果剖析,是在产品/历程/办事等的筹划设计阶段,对组成产品的各子体系、零部件,对组成历程,办事的各个步伐逐一举行剖析,找出潜伏的生效形式,剖析其大概的结果,评价其危害,从而事后接纳步伐,增加生效形式的严峻步伐,低落其大概产生的概率,以无效地进步质量与牢靠性,确保主顾得意的体系化运动。

FMEA品种:按其使用范畴罕见FMEA有设计FMEA(DFMEA)和历程FMEA(PFMEA),别的另有体系FMEA,使用FMEA,推销FMEA,办事FMEA。

4. MSA:Measurement System Analysis的简称

MSA丈量体系剖析,它利用数理统计和图表的办法对丈量体系的偏差举行剖析,以评价丈量体系关于被丈量的参数来说能否符合,并确定丈量体系偏差的次要成份。  

5. PPAP:(Production part approval process) 

消费件同意步伐,是对消费件的控制步伐,也是对证量的一种办理办法。

PPAP消费件提交包管书:次要有消费件尺寸查验陈诉,表面查验陈诉,功效查验陈诉, 质料查验陈诉;外加一些零件控制办法和供给商控制办法;

次要是制造型企业要求供给商在提交产品时做PPAP文件及首件,只要当PPAP文件所有及格后才干提交;当工程变动后还须提交陈诉。



三、七小气法


1. 反省表

反省表便是将必要反省的内容或项目逐一列出,然后活期或不活期的逐项反省,并将题目点记载上去的办法,偶然叫做查检表或点检表。 

比方:点检表、诊断表、事情改进反省表、得意度观察表、稽核表、考核表、5S运动反省表、工程非常剖析表等。

1)构成要素:

①确定反省的项目;

②确定反省的频度;

③确定反省的职员。

2)实行步调:

①确定反省工具;

②订定反省表;

③依反省表项目举行反省并记载;

④对反省出的题目要求责任单元实时改进;

⑤反省职员在划定的工夫内对改进结果举行确认;

⑥活期总结,继续改良。

2. 层别法

层别法便是将少量有关某一特定主题的看法、意见或想法按组分类,将搜集到的少量的数据或材料按互相干系举行分组,加以层别。

层别法一样平常和柏拉图、直方图等别的七大伎俩联合利用,也可独自利用。比方:抽样统计表、不良种别统计表、排行榜等。

实行步调:

①确定研讨的主题;

②制造表格并搜集数据;

③将搜集的数据举行层别;

④比力剖析,对这些数据举行剖析,找出其内涵的缘故原由,确定改进项目。

3. 柏拉图

柏拉图的利用要以层别法为条件,将层别法已确定的项目从大到小举行分列,再加上累积值的图形。

它可以协助ag游戏找出要害的题目,捉住紧张的多数及有效的少数,实用于记数值统计,有人称为ABC图,又由于柏拉图的排序识从大到小,故又称为分列图。

1、分类

1)剖析征象用柏拉图:与不良后果有关,用来发明次要题目。

A品格:分歧格、妨碍、主顾埋怨、退货、维修等;

B本钱:丧失总数、用度等;

C交货期:存货充足、付款违约、交货期耽搁等;

D宁静:产生变乱、呈现不对等。

2)剖析缘故原由用柏拉图:与历程要素有关,用来发明次要题目。

A操纵者:班次、组别、年事、履历、纯熟状况等;

B呆板:设置装备摆设、东西、模具、仪器等;

C原质料:制造商、工场、批次、品种等;

D作业办法:作业情况、工序先后、作业布置等。

2、柏拉图的作用:

①低落不良的根据;

② 决议改进目的,找出题目点;

③可以确认改进的结果。

3、实行步调 

①搜集数据,用层别法分类,盘算各层别项目占全体项目标百分数;

②把分好类的数据举行汇总,由多到少举行分列,并盘算累计百分数;

③绘制横轴和纵轴刻度;

④绘制柱状图;

⑤ 绘制累积曲线;

⑥记载须要事变

⑦剖析柏拉图

【要点】

A、柏拉图有两个纵坐标,左侧纵坐标一样平常表现数目或金额,右侧纵坐标一样平常表现数目或金额的累积百分数;

B、柏拉图的横坐标一样平常表现反省项目,按影响水平巨细,从左到右顺次分列;

C、绘制柏拉图时,按各项目数目或金额呈现的频数,对应左侧纵坐标画出直方形,将各项目呈现的累计频率,对应右侧纵坐标描出点子,并将这些点子按次序毗连成线。

4、使用要点及留意事变

①柏拉图要保存,把改进前与改进后的柏拉图排在一同,可以评价出改进结果;

②剖析柏拉图只需捉住后面的2~3项就可以了;

③柏拉图的分类项目不要定得太少,5~9项较符合,假如分类项目太多,凌驾9项,可划入别的,假如分类项目太少,少于4项,做柏拉图无实践意义;

④ 作成的柏拉图假如发明各项目分派比例差未几时,柏拉图就得到意义,与柏拉图规则不符,应从别的角度搜集数据再作剖析;

⑤ Y 柏拉图是办理改进的手腕而非目标,假如数据项别曾经明白者,则无需糜费工夫制造柏拉图;

⑥别的项目假如大于后面几项,则必需加以剖析层别,检验此中能否有缘故原由;

⑦ 柏拉图剖析次要目标是从取得谍报表现题目重点而接纳对策,但假如第一位的项目依托现有条件很难明决时,大概即便办理但破费很大,得失相当[dé shī xiàng dāng],那么可以避开第一位项目,而从第二位项目动手。

4. 因果图

所谓因果图,又称特征要因图,次要用于剖析品格特征与影响品格特征的大概缘故原由之间的因果干系;

经过掌握近况、剖析缘故原由、寻觅步伐来促进题目的办理,是一种用于剖析品格特征(后果)与大概影响特征的要素(缘故原由)的一种东西。又称为鱼骨图。

1、分类

1)寻求缘故原由型:

在于寻求题目的缘故原由,并寻觅其影响,以因果图表现后果(特征)与缘故原由(要因)间的干系;

2)寻求对策型:

寻求题目点怎样避免、目的怎样告竣,并以因果图表现希冀结果与对策的干系。

2、实行步调

① 建立因果图剖析小组,3~6人为好,最好是各部分的代表;

②确定题目点;

③ 画出支线主骨、中骨、小骨及确定严重缘故原由(一样平常从5M1E即人Man、机Machine、料Material、法Method、测Measure、环Environment六个方面片面找出缘故原由);

④与会职员热烈讨论,根据严重缘故原由举行剖析,找到中缘故原由或小缘故原由,绘至因果图中;

⑤ 因果图小组要构成共鸣,把最大概是题目本源的项目用红笔或特别暗号标识;

⑥ 记入须要事变

3、使用要点及留意事变

① 确定缘故原由要聚集全员的知识与履历,群策群力[qún cè qún lì],以免疏漏;

②缘故原由剖析愈细愈好,愈细则更能找出要害缘故原由或办理题目的办法;

③有几多品格特征,就要绘制几多张因果图;

④ 假如剖析出来的缘故原由不克不及接纳步伐,阐明题目还没有失掉办理,要想改良无效果,缘故原由必需要细分,直到能接纳步伐为止;

⑤在数据的底子上客观地评价每个要素的次要性;

⑥把重点放在办理题目上,并依5W2H的办法逐项列出,绘制因果图时,重点先放在“为什么会产生这种缘故原由、后果”,剖析后要提出对策时则放在“怎样才干办理”;

Why——为何要做?(工具)

What——做什么?(目标)

Where——在那边做?(场合)

When——什么时分做?(次序)

Who——谁来做?(人) 

How——用什么办法做?(手腕)

How much——破费几多?(用度)

⑦因果图应以现场合产生的题目来思索;

⑧因果图绘制后,要构成共鸣再决议要因,并用红笔或特别暗号标出;

⑨因果图利用时要不停加以改良。



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